Перспективы развития объединенной производственной системы судостроения и внедрения высокотехнологичных производств кораблей и судов

Дата:
18 мая 2017

В статье А.В. Кораблева, Президента Концерна R-Про и В.В. Филина, Директора Академии процессного совершенства представлены первоочередные шаги по созданию объединенной производственной системы в современном отечественном судостроении, развитию производственной технологической базы и применению новых информационных технологий на всем протяжении жизненного цикла создания кораблей и судов. Намечены перспективы внедрения парадигмы Индустрии 4.0 в отечественном судостроении. Уделено внимание организации кооперации судостроительных предприятий с предприятиями сферы HiTech и инжиниринга в целях реализации программы инновационного развития корпорации.

 

Анализ текущего состояния развития производственных систем и внедрения бережливого производства и высокотехнологичных производств на отечественных судостроительных предприятиях

 

 

В настоящее время большинство отечественных судостроительных предприятий переживают последствия глубокого системного кризиса конца прошлого века. Из-за структурного слома ежедневной экономической «ткани» с 1990-х годов долгое время развивалась деиндустриализация страны. Следует отметить, что деиндустриализация в первую очередь означала не физическое разрушение цехов и устаревание оборудования, а потерю сотрудниками предприятий мотивации и навыков ежедневного эффективного рутинного труда. В результате многие наработки, практики и перспективные направления в развитии производства оказались физически заброшенными, отделы научной организации труда были закрыты, и в течении длительного времени ни повышением эффективности за счёт изыскания внутренних резервов ни технологическим развитием никто не занимался. Ещё одним ультимативным результатом было то, что на протяжении последних десяти лет многие предприятия возвращаются к идеям организационного и технологического развития, при этом вынужденно заимствуя иностранный инструментарий и понятийный аппарат.

 

На момент написания этой статьи ситуация выглядит тревожно: фактически лишь на нескольких предприятиях отрасли фрагментарно реализованы отдельные инструменты Бережливого Производства.[1] По-прежнему нет единой методологической базы и единых подходов к инструментарию и мероприятиям к развёртыванию.

 

Ситуация дополнительно усугубляется и тем, что руководство многих предприятий меняется слишком часто, отсутствует выстроенная на перспективу стратегия, которая меняется при смене каждой управленческой команды. Это ведет к отсутствию преемственности и мотивации во всех слоях трудовых коллектива. Стоит ли удивляться тому, что указанные стратегии при отсутствии единства и постоянства выполняются скорее формально.

 

То же относится и к "формальным" технологическим аудитам, который проводится на ряде предприятий лишь для отчетности перед гос. органами или корпоративного управления. О каком технологическом развитии вообще может идти речь, если как, например, на одном предприятии всего около 1200 единиц оборудования, из них используется 600, при этом большая часть оборудования старше 15 лет. При этом технологический аудит пройден и системные проблемы в развитии производства не выявлены.

 

Вместе с тем надо отметить и положительные сдвиги последних 7-8 лет в отечественном судостроении. Объем гос. заказа на корабли и суда растет, ряд предприятий запустили проекты модернизации своих мощностей. Возросла численность персонала занятого в отрасли. Минпромторг и Военно-промышленная комиссия РФ акцентируют внимание отрасли на создание производственных систем на принципах научной организации труда и бережливого производства в целях роста производительности труда, создания высокотехнологичных рабочих мест и повышения эффективности судостроительного бизнеса.

 

Планирование мероприятий перспективного развития в судостроении

 

Многие исследователи проводят параллели в индустриальном развитии страны с ситуацией столетней давности: в 1917 г. Россия тоже вошла в новый век экономически крайне слабой страной, с обильным присутствием иностранного капитала в виде концессий. Причём, такая ситуация была характерна и до вступления в войну – в поздней публицистике Л.Н. Толстого приводятся многие факты крайней бедности крестьянства (основной класс по численности в 1913 г.). Тем не менее, история прошлого века свидетельствует о том, что даже в запущенных случаях народное хозяйство можно довольно быстро восстановить. Если подходить прагматически и системно. Программа Индустриализации страны обеспечила в прошлом столетии быстрый и результативный выход страны в мировые индустриальные лидеры, что заложило промышленный базис для создания военной техники, позволившей выиграть Великую Отечественную войну, создать как минимум вторую экономику планеты.

 

В настоящее время промышленность России (и отечественное судостроение, в частности) стоит перед аналогичными вызовами и для ее вывода на международный уровень конкурентоспособности необходимы прорывные программы индустриального развития, но уже в парадигме новой технологической революции – Индустрии 4.0

 

Мы считаем, что для реализации внутреннего потенциала улучшений в судостроительной отрасли, большинству отечественных предприятий отрасли, в первую очередь входящих в Объединённую судостроительную корпорацию, и самой корпорации в целом, следует запустить программы организационно-технологического развития, включающие последовательное выполнение следующих шагов:

 

1. Организовать систему стратегического управления. Среди подзадач:

 

a. Внедрить Сбалансированную Систему Показателей и целей, обеспечить согласованное каскадирование целей и задач с уровня Корпорации до уровня ДЗО. Необходимость данного пункта определена сложностью корпоративного управления в отрасли. Практика авторов свидетельствует о том, что в крупнейших корпорациях, первейший драйвер роста – эффективная структура и прозрачность ключевых целей и задач;

b. Обеспечить контроль развёртывания и исполнения стратегии «сверху-вниз» путём внедрения инструмента Хошин Канри[2]. Мало разработать стратегию и Сбалансированную Систему Показателей, её необходимо внедрять немедля и контролировать ее исполнение. С реализацией этой задачи поможет справиться Хошин Канри.

 

2. Развернуть инструменты организационного развития. Среди подзадач:

 

a. Установить ИТ-систему, поддерживающую процессную составляющую организационного развития (единые сквозные процессы по всей Корпорации по функциональным блокам и ДЗО);

b. Стандартизировать процессы верхнего уровня;

c. Стандартизировать методологию описания и документирования процессов с применением инструмента SIPOC.[3]

 

3. Развернуть инструменты технологического развития. Среди подзадач:

 

a. Провести технологические аудиты;

b. Внедрить систему управления производственным планированием, балансировки и контроля перспективной загрузки производственных мощностей.

c. Функционал данного решения должен позволять:

  • Импорт исходной информации из систем CAD/CAM, PDM/PLM, ERP, BPM, MRP, MES, АСТПП, производственного планирования, управления проектами и др.;
  • Перспективное планирование производственной программы и загрузки производственных мощностей с анализом альтернативных маршрутов реализации производственных заказов;
  • 3D визуализацию загрузки производства;
  • Расчёт организационно-технологических параметров производства (производительность, трудоёмкость, ритм, такт, съём продукции и пр.) в разрезе рабочих мест, обрабатывающих центров, позиций производственных линий, участков, цехов, производств и пр.;
  • Имитационное симуляционное моделирование и оптимизацию размещения и загрузки производственных мощностей;
  • Анализ альтернативных сценариев размещения производства и загрузки производственных мощностей;
  • Сбор, агрегирование и выведение показателей загрузки производственных мощностей в режиме реального времени.

 

4. Внедрить комплекс инструментов научной организации труда и концепции Бережливости для повышения эффективности процессов на всех уровнях – от корпорации до рабочих мест и производственных ячеек в цехах.

 

5. При перспективном планировании модернизации и создания новых производств закладывать роботизацию и интеллектуализацию управления производством (имеется в виду применение современных MES-систем[4]), вплоть до проектирования безлюдных производств.

 

6. Следует отметить, что на всех этапах организационно-технологического проектирования целесообразно учитывать соображения экономической эффективности с точки зрения развитии бизнесом в целом. Необходимо внедрить системы технико-экономического анализа проектов орг-тех развития судостроительных производств. Выбираемые решения должны быть технико-экономически обоснованы – необходимо создавать Рациональные производства.

 

Заключение

 

Задача модернизации и роста производительности отечественного судостроения – крайне сложна. Поэтому, запуск комплексной программы организационно-технологического развития это то решение, которое обеспечит быстрый прорыв на предприятиях отрасли. Только комплексный подход и экономический анализ позволит сформировать оптимальную траекторию совершенствования предприятия. Такие программы необходимо создавать и внедрять немедля. Carpe diem.

 

 

[1] Под Бережливым Производством в настоящей статье подразумевается комплекс организационных и управленческих инструментов повышения гибкости, качества и эффективности на основе научной организации труда и концепции Бережливости
[2] Хошин Канри (англ., Hoshin Kanri) – инструмент реализации стратегии, а также максимального вовлечения сотрудников в этот процесс (т.н. «от стратегии до станка»).
[3] SIPOC (англ., аббревиатура Suppliers – Inputs – Process – Output – Customers) – инструмент описания процесса через реализацию верхнеуровневой модели (ВУМ) в соответствии с пп. п) п. 3.2.3. ГОСТ Р56020-2014 и п. 8.7 ГОСТ Р 56404-2015
[4] MES-система (англ., Manufacturing Execution System – АСУП) – система, позволяющая диспетчировать производство, собирать отчётность о выполнении рабочих заказов, сменно-суточных заданий и др., а также удалённо управлять функционированием современного оборудования (станки с ЧПУ и роботы).